Genel kabul, çalışanların birbirleri ile kıyaslandığında, yarışa girdiği ve daha iyi performans gösterdiği yönündedir. İyi değerlendirilenler en tepede kalmak için daha da çok işe asılır, kötü değerlendirilenler ise sıralamada yükselmek için daha da çabalar… Fakat Upen Üniversitesi Wharton İşletme Okulu Profesörlerinden Iwan Barankay’ın yaptığı bir çalışmaya göre, bu genel kabul çok da doğru olmayabilir gibi duruyor.

Barankay çalışmasında

• Geribildirim gerçekten çalışanları daha iyi olmak, daha iyisini yapmak yönünde motive ediyor mu?
• Çalışanların birbirlerine göre başarı konumlarını bilmeleri, çalışanları gerçekten motive eder mi?
• Mali teşviklerin etkileri azaldığında, işverenler çalışanlarını motive etmek için neler yapmalılar?

gibi sorulara yanıt aramış.

Barankay, çalışma ortamı olarak da, hipotezlerini test edebilmek için mükemmel laboratuvar koşulları sunduğu için, Amazon.com’un son girişimlerinden Mechanical Turk (Mekanik Türk) firmasını seçmiş. “Mekanik Türk”, bir tür iş borsası. İşverenlerin küçük çaplı (bitirmesi birkaç dakika ile 1-2 saat arasında süren) işleri duyurdukları bir site. Gönüllü işçiler, duyurulan işlere bakıp yapmak istediklerini seçip tamamlıyorlar ve karşılığında işbaşına 3 ila 50 sent arasında bir ücret alıyorlar.

Barankay’ın çalışmasında 330 “Mekanik Türk” işçisi yer almış. Barankay, 2 haftalık süre boyunca sitede basit imaj analiz işleri listelemiş. İşin kalitesine bakmadan, her 4 iş için 5 sent ödemiş.

Çalışanlar Kıyaslanmayı Sevmiyor

İlk aşamada, 2 farklı iş ilanı çıkmış. İlkinde, işçilere iş sonunda geribildirim verileceği yazılıyken diğerinde yazılı değilmiş. Barankay, “Çalışanlar gerçekte nasıl sonuçlar elde ettiklerini ve diğerlerine göre başarılarını merak ederler” genel kabulü doğrultusunda ilk işin daha çok reyting alacağını düşünürken sonuç farklı olmuş. İşçilerin büyük kısmı geribildirim verilecek olan işten kaçınmışlar, sadece 76 işçi geribildirimli işi seçerken 254 işçi diğerini seçmiş.

Kıyaslanma İş Motivasyonunu Düşürüyor

İkinci aşamada, Barankay, işçileri gelişigüzel 2 farklı gruba bölmüş. Biri kontrol grubu olarak hiçbir geribildirim (başarı sıralaması hakkında bilgi) almaz iken diğer gruba her iş sonunda geribildirim verilmiş ve başarı sırasılaması söylenmiş. İşler tamamlandıktan sonra tüm işçilere bir email gönderilerek daha fazla çalışma için çağrı yapılmış. Böylece geribildirim vermenin iş motivasyonunu ne kadar etkiledeğini gözlemlemek istemiş.

Kontrol grubundakilerin %66′sı daha fazla iş için “Evet” derken, geribildirim alan grubun sadece %42′si daha fazla iş için geri dönmüş. Geri dönenlerin üçüncü aşamada yaptıkları işlerdeki başarıları kıyaslandığında da geribildirim alan grubun veriminin %22 daha düşük olduğu gözlemlenmiş.

Başaramayan Gitmiyor, Başaran da Kalmıyor

Barankay’ın araştırması aynı zamanda çalışanlar arası  rekabet ile gelen doğal seleksiyonun şirketler için iyi olduğu varsayımını da sorguluyor. Bu tarz kıyaslamalı performans değerlendirmelerinden sonra en altta kalan gider, en üstte olan kalır varsayımının da pratikte çok da işlemeyebileceğini, yüksek performanslıların daha büyük başarılar için gittitiği, kötü performanslıların da başka opsiyonları olmadığı için kaldığı durumların da çok olduğunu iletiyor.

Ucunda Ödül Varsa Kıyaslama İşe Yarıyor

Barankay, çalışmasının çıktılarına dayanarak “Performansın, yönetim değerlendirmesine bile ihtiyaç duymadan görülebilir olduğu durumlarda, kıyaslamanın ucunu ödüle bağlamak işe yarıyor. Fakat ödül olmadan yapılan çalışan kıyaslamaları düşük performansa sebep oluyor.” yorumunu yapıyor.

Barankay’ın çalışmasını detaylı bir şekilde anlattığı makaleye “Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment.” bağlantısından ulaşabilirsiniz.

Kaynak: Knowledge@Wharton

Paylaş

1. Organizasyonlar İKBYS’lerini geliştirmek için teknolojiden nasıl faydalanabilirler?
2. İKBYS piyasası, ürünleri ve çözüm sağlayıcıları nasıl değişiyor?
3. Organizasyonlar İKBYS çözüm portföyünü nasıl oluşturmalı ve yönetmeliler?
4. ERP/İKBYS çözüm sağlayıcılarının ürünleri diğer niş çözüm sağlayıcıların ürünlerine göre nasıl değişiyor?

[ Yazının devamını okumak için üye olmalısınız.. ]

Paylaş

Paylaş

Paylaş

Yabancı Çözüm Sağlayıcılar:

• SAP HCM
• Oracle HCM

Yerli Çözüm Sağlayıcılar:

• Bilin Humanist
• Logo İnsan Kaynakları
• UyumSoft İKYS
• Workcube HR

Listede olmayan başka çözüm ve çözüm sağlayıcı var ise lütfen yazınız.

Paylaş

Ücret sabit ve değişken olmak üzere 2 kısımdan oluşur. Genelde sabit kısım bir birim ücret üzerinden iş başında geçirilen zamana bağlı olarak hesaplanır. (Birim ücret saatlik, günlük, haftalık ya da aylık bazda olabilir.) Değişken kısım da performansa (verime) göre hesaplanır.İşin niteliğine göre ücretin sabit ve değişken kısımlarının oranı değişkenlik gösterir.

Devlet tarafından gelirler için öngörülen yasal kesintiler çıktıktan sonra çalışanın eline geçen ücrete “çıplak ücret” denir. Yasal kesintiler dahil ise “brüt ücret” denir. Kurumlar kendi iç muhasebelerinde kullanmak üzere, çalışanlara sundukları öğlen yemekleri, ulaşım servisleri gibi unsurların maliyetini de ücrete ekleyip personel maliyetlerini değerlendirmeyi tercih ederler. Tüm bu giderlerin de giydirilmesi ile oluşan ücrete “giydirilmiş ücret” denir.

Ülkemizde belli periyotlarda gerçekleşen çalışma sürelerine kısıtlamalar getirilmiştir. Bu sürelerin (belli bir seviye kadar) üstündeki çalışmalarda ayrıca “fazla çalışma (mesai) ücreti” ödenmesi gereklidir. Fakat uygulamada çoğu şirket aylıklı ücret alan çalışana fazla mesai ödemez.

Ülkemizde “asgari ücret” uygulaması da bulunmaktadır. Asgari ücret her sene bazı devlet ve sivil toplum kuruluşlarının görüş ve önerileri doğrultusunda hükümet tarafından belirlenir. Ülkede herhangi bir iş kolunda asgari ücretten daha düşük bir ücret ile birini çalıştırmak kanunlarla yasaklanmıştır.

Ücretlendirme (Ücret Yönetimi), örgütlerin ücret sistemlerini geliştirmek ve sürdürmek için kullandıkları, felsefe,strateji, politika, plan ve süreçler  bütünü olarak tanımlanabilir. Daha kısa olarak, işletmenin ücretleme programının yönetilmesi sürecini ifade eder.

Bu süreçte ulaşılmak istenen başlıca amaçlar; gerekli niteliklere sahip (yetkin) işgörenleri cezbedecek, güdüleyecek ve elde tutacak ve aynı zamanda işgörenlerce adil olarak algılanacak maliyet etkin bir ücret yapı ve sisteminin tasarımlanması ve uygulanmasıdır.

Stratejik ücret yönetimi ise, son yıllarda yaşanan değişmelere bağlı olarak ortaya çıkan “yeni ücret” (new pay) anlayışının (*) sonucu olup, işletme stratejileri ile ücret yönetimi arasındaki bağı ve uyumu vurgulayan, ücretlemeye stratejik bir yaklaşımı ifade eder. Bir süreç olarak, stratejik ödül veya ücret yönetimi, ücretlemeye ilişkin temel felsefe ve ilkeler ile bunlara uygun ücret stratejilerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını içerir.

Türkiye’de ücretler İş Kanunu ile yasal güvence altına alınmıştır. “Eşit işe eşit ücret” ilkesini kabul eden İş Kanunu’na göre aynı işi yapan işçilere, kadın ya da erkek olmalarına, yani cinsiyetlerine göre farklı ücret uygulana­maz. İş Kanunu’nda ücretlere ilişkin düzenle­meler arasında işçi ücretlerinin dörtte birin­den fazlasının haczedilemeyeceği ve yasayla ya da toplusözleşmelerle belirlenen nedenler dışında işverenin işçiye ücret kesme cezası veremeyeceği hükümleri de yer alır.

(*) Schuster J. R.; P. K. Zingheim(1992);The New Pay:Linking Employee and Organizational Performance, New York: Lexington.

Paylaş

• Öncelikle büyük şirketlerin hiçbiri artık elden ya da email ile özgeçmiş toplamıyor. Bu şekilde iletilen özgeçmişler o an için uygun bir pozisyon varsa değerlendirilir. Yoksa işe alımcı kişi onu (en iyi ihtimalle) bir dosyaya kaldırır, bir daha da ne zaman hatırlar belli olmaz. O yüzden mutlaka kariyer siteleri üzerinden başvuru yapmak gerekir. Tüm firmalar bu siteler üzerinden aday taraması yapar ve kendi ilanlarına başvurmuş adaylara öncelik verirler.
• Yeni mezunlar, iş tecrübeleri olmadığı için, daha çok staj ve okul projelerini ön plana çıkarmalılar. Çoğu özgeçmiş sadece okul ve staj yapılan şirket isimlerini içeriyor ve bu haliyle hiçbir şey ifade etmiyorlar. Stajların ve üniversite projelerinin bir iş tecrübesi gibi görülüp yapılan işlerin detaylarına özgeçmişlerde yer verilmeli. Tabi eğer bu proje ve stajlar çoğu kişinin yaptığı gibi tanıdık torpili ile ayarlanmış yarı geyik proje ve stajlar şeklinde değilse.
• Yeni mezun özgeçmişlerinde rastladığım bir başka sorun da lüzumsuzca uzun olmaları. Bol boşluk ve başlık ile zoraki 2 sayfaya çıkmış bir özgeçmiş ile ne kazanılabilir ki? Sade ve öz olmak daha fazla kazandırır diye düşünüyorum.
• Yabancı dil bilgisi konusunda çoğu kişinin (bilerek ya da bilmeyerek) çok da gerçekçi olmadığını tecrübe ettim. Bu konuda yanlış beyanda bulunma hatasına düşmeyin. Yabancı dil bilgisini “çok iyi” ya da “akıcı” olarak belirtmiş olmasına rağmen sınavda ya da mülakatta çakılan çok fazla insan gördüm. Verdiğiniz bilgilerin birinde bile dürüstlüğünüze olan güveni sarsmanız kazandığınız tüm puanları silecektir.
• Eğer bir manken olmak üzere bir ajansa veya belli fiziksel şartlar gerektiren bir işe başvurmuyorsanız özgeçmişinizde boy ve kilo gibi detaylara yer vermenize gerek yoktur. Bir şirketin medeni durumunuzla ilgilenmesi bile oldukça istisnai bir durumdur. Okuduğunuz ilk okul ya da orta okul kimsenin ilgisini çekmez. Bu tarz detaylar çoğu pozisyon için komik kaçacaktır.
• Sırf tanıdık diye, sağda solda iyi pozisyon sahibi ünvanlı abi ve ablalarınızı referans kişi diye özgeçmişinize yazmayın. Size referans olacak kişi sizin çalışma şekliniz, yaklaşımınız, performansınız ile ilgili somut veriler (örnekler) verebilecek kişiler olmalı. Bir işe alımcı kişi, referanslarınızdan birini aradığı takdirde, ilk soracağı soru “sizi nereden tanıdığı” ve “ne tarz işlerde veya projelerde sizle ne şekilde çalışmış olduğu” olacaktır. Şayet karşı taraf “Bizim yeğen olur, iyi çocuktur” gibi bir cevap verirse bu referans kişinin ünvanı ne olursa olsun size bir faydası dokunmayacaktır. O yüzden yeni mezunların, özgeçmişlerinde yer verecekleri referansları daha çok okul projelerinde onlara koçluk yapmış olan hocalardan ve staj yaptıkları bölümlerin amirleri arasından seçmelerini tavsiye ederim.
• Hobileriniz pek çok işe alımcı için sizle ilgili iyi ipuçları barındırır. O yüzden özgeçmişinizde hobilerinize yer vermeniz tavsiye edilir. Fakat bu noktada da dürüstlük şart tabi ki. Bir de “eğlenmek”, “yürüyüş yapmak”, “muhabbet etmek” gibi şeyleri hobi olarak yazmayın derim.

Paylaş

Teknik direktörlük müessesesi bir futbol takımı için çok önemlidir; çünkü takımın kendisine maç kazandıracak skoru elde etmesi, maç boyunca izlediği taktiklerden çok maç öncesi yaptığı hazırlıklara bağlıdır. Aynı mantık organizasyonlar için de geçerlidir.

Organizasyonların koşulları ve ihtiyaçları da zaman içinde değişir. Yeni koşullar doğrultusunda organizasyonun etkinliğini devam ettirmek için, aynı bir teknik direktörün yaptığı gibi, organizasyonel değişimi planlamamak ve yönlendirmek gerekir. Bunun yolu ise yapılandırılmış bir organizasyonel gelişim yaklaşımı izlemekte yatmaktadır. Peki, “Organizasyonel Gelişim (OG)” nedir ve yapılandırılmış bir OG yaklaşımı nasıl hayata geçirilebilir?

“Organizasyonel Gelişim”in Tanımı

OG, 1950’li yıllarda birkaç teorisyenin fikir jimnastiği sonucunda ortaya çıkmış, 80’li yıllarda geniş uygulama alanı bulmuş ve son 20 yıldır da üzerinde oldukça fazla çalışılmış bir kavram. Fakat isminin güzelliğinden midir bilinmez, aynı isim pek çok farklı kavram için de kullanılmış ve dolayısıyla tanımına yönelik bir miktar karmaşa ortaya çıkmıştır. O yüzden, bu yazıda bahsi geçen OG kavramını netleştirmekte fayda var.
Literatürdeki tanımlara baktığımızda, aşağıdaki özelliklerin ortak olarak altının çizildiğini görüyoruz. OG sürecinde:

• organizasyonel etkinliği, verimliliği ve rekabetçiliği arttırmak amaçlanır;
• bu sebeple tüm organizasyona (sisteme) bakılır;
• organizasyondaki mevcut performans sorunları ve gelecekteki ihtiyaçlar incelenir;
• bunları karşılamaya yönelik müdahaleler planlanır;
• değişimin gerçekleşmesini kolaylaştıracak şekilde koçluk yapılır;
• değişim sonrasında sonuç elde edilip edilmediğine bakılarak gerekli önlemler alınır
• çok farklı disiplinlerden (sosyoloji, psikoloji, endüstri mühendisliği… vb) faydalanmayı gerektirir

Yukarıdaki tanımda da ifade edildiği üzere, OG’nin temelinde planlı değişim yönetimi yatmaktadır. Bu süreci tarif etmeden önce organizasyona ve performansı etkileyen dinamiklere değinmemiz gerekiyor.

“Organizasyon” Kavramı

Organizasyon deyince, pek çoğumuzun kafasında oluşan resim, piramit şeklinde, emir komuta ilişkisini gösteren hiyerarşik modeldir. Fakat bu model, organizasyonun çalışma şeklini ve bunu etkileyen dinamikleri izah etmek için yeterli değildir. Bu amaçla kullanılabilecek en basit ve uygun modelin, Nadler ve Tushman’ın “Uyum Modeli” (Congruence Model) olduğu söylenebilir.

Bu modele göre, organizasyon, sahip olduğu kaynakları kullanarak stratejisi doğrultusunda hedeflediği çıktıları elde etmek için kendinden daha büyük bir sistem (çevre) ile etkileşimli bir şekilde çalışan bir alt sistemdir. Bu sistem 4 parçadan oluşur:

1. girdileri çıktılara çeviren “süreçler ve altyapı”;
2. bu süreçleri ve alt yapıyı işleten “çalışanlar”;
3. insanların çalışma şeklini belirleyen “resmi organizasyonel yapı” ve
4. resmi organizasyonel yapının dışında çalışma şeklini etkileyen “organizasyonel kültür”

Uyum Modeli’ne göre organizasyonun etkinliği tüm parçaların uyum derecesine bağlıdır. Yani tek başına “en iyi organizasyonel yapı”dan ya da “en iyi strateji”den ya da “en iyi organizasyonel kültürden” bahsetmek mümkün değildir. Esas olan parçalar arası uyumdur. Uyum arttıkça organizasyonel etkinlik ve performans artar.

Bu paradigmayı, ünlü teorisyen Russel Ackoff şu örnek ile anlatır:

“Bir Jaguar’ın stiline, bir Porsche’nin motoruna, bir BMW’nin süspansiyonuna ve bir Rolls Royce’un iç döşemesine sahip hayali bir araba imal ettiğimizi varsayın. Bunların hepsini bir araya koyduğunuzda ne elde edersiniz? Hiçbir şey! Bunlar bir arada kullanılmak için tasarlanmamıştır. Birbirlerine uymazlar.”

Aynı şey organizasyonlar için de geçerlidir. Bu sebeple, Uyum Modeli’ne göre, parçaların birbirleri arasındaki etkileşim parçaların kendisinden daha önemlidir.

O yüzden, organizasyonel performans analiz edilirken tüm sisteme bakılmalı ve organizasyonel gelişime yönelik faaliyetler tüm sistem göz önünde bulundurularak tasarlanmalıdır. Tek başına bir parçayı hedefleyen müdahaleler genelde başarılı olmaz. Örneğin, temelde birimler arası koordinasyon eksikliğinden kaynaklandığını tespit ettiğiniz bir performans problemini çözmek için, insan, süreç, kültür boyutunu düşünmeden sadece organizasyonel yapıyı değiştirmek o problemi çözmeye yeterli olmayacağı gibi başka sorunları da beraberinde getirecektir.

Gelişim Süreci

Organizasyonel gelişim sürecini yönlendirmek için 2 temel girdiye ihtiyaç vardır:

1. Organizasyonun mevcut performans ve sağlık sorunları
2. Organizasyonun gelecekteki ihtiyaçları

İlk girdi için “Kurumsal Performans Değerlendirme” sürecine, ikincisi için ise “Stratejik Organizasyonel Planlama” sürecine ihtiyaç duyuyoruz.

Kurumsal Performans Değerlendirme

Kurumun performansını değerlendirmek demek, kurumun sağlıklı bir şekilde işleyip işlemediğini ve hedeflediği sonuçları elde edip etmediğini değerlendirmek demektir. İş dünyasında, bir şirketin performansı genelde sadece istediği finansal sonuçlara, yani kar zarar dengesi, net gelir, yatırımın geri dönüşü, ekonomik katma değer (EVA)…vb hedeflere bakılarak değerlendirilir. İş sonuçları iyi ise, şirketin ne kadar sağlıklı olduğu pek merak konusu olmaz; hâlbuki bir şirketin iyi sonuçlar elde etmesi organizasyonel sağlığının da yerinde olduğunu göstermez.

Buna örnek vermek gerekirse; şöyle bir atlet hayal edin: Her katıldığı yarışta başarılı oluyor. Rakiplerini, hava durumunu, koşacağı pistin zorluklarını iyi analiz ediyor ve sarf edeceği çabayı doğru bir şekilde ayarlayıp istediği sonuca ulaşıyor. Sizce bu atlet sağlıklı mıdır? İstediği sonuca ulaşıyor olmasından yola çıkarak hiçbir sağlık sorunu olmayan bir sporcu olduğu kanaatine varabilir miyiz? Peki ya şirketler?

Bunu fark eden pek çok şirket, performans kavramına daha geniş bir perspektiften bakıyor ve finansal performansın yanı sıra organizasyonun da sağlıklı bir şekilde işleyip işlemediğini ölçmeye çalışıyor. Peki kurumsal performans değerlendirme nasıl yapılır?

Bunun için şirketlerin önce süreçleri ve süreçlerin temel performans göstergelerini tanımlamış olmaları, bu göstergeleri düzenli bir şekilde ölçüp izliyor olmaları gerekmektedir. Tabi sadece ölçmek bir şey ifade etmez. Kıyaslama ya da özdeğerlendirme çalışmalarıyla işleyişi ve sonuçları değerlendiriyor olmaları da gerekir. İkinci olarak da uzun vadeli stratejik planlama ve yıllık iş planlama süreçlerini işletiyor, uzun ve kısa vadeli hedeflerini belirliyor ve bunları düzenli ölçüp izliyor olmalıdırlar. Bu iki şart sağlandığı takdirde, şirketin performans sorunları ve bu sorunların nedenleri daha net ortaya çıkmış olur.

Stratejik Organizasyonel Planlama

Organizasyonun gelecekteki ihtiyaçlarını belirlemek için Stratejik Organizasyonel Planlama (SOP) sürecini etkin bir şekilde işletmek gerekir. SOP, aslında stratejik planlama sürecinin bir parçasıdır. Temel olarak, stratejik planlama sürecinde, iki soruya cevap aranır:

1. Uzun vadede ne yapacağız?
2. Bu yapmamız gerekenleri nasıl (hangi kadro, organizasyonel yapı, süreçler ve kültür ile) yapacağız?

İkinci sorunun cevabı SOP’ya denk gelir. Tabi bazen şirketler, stratejik planlama sürecini işletirken, “Ne yapacağız?” sorusuna o kadar çok odaklanırlar ki; “Nasıl yapacağız?” sorusu ya hiç çalışılmaz ya da cevabı çok zayıf bırakılır.

Bunun eksikliği de özellikle büyüme dönemlerinde hissedilir. Şirket, büyük projelere ve yeni yatırımlara girişir ama büyümeyi yönetecek yeterli bilgi ve tecrübe birikimine sahip insan kaynağını içeride bulamaz ve o yüzden bu kaynak ihtiyacını hızlı bir şekilde dışarıdan karşılamaya çalışır. Mevcut çalışma şekli ve organizasyonel yapı engeller çıkarmaya başlar ve bunu telafi edecek kestirme önlemler alınır.

Özellikle insan kaynağının ve kültürün değişmesinin ve gelişmesinin çok zaman aldığı düşünülürse, şirketin 3-4 sene sonraki ihtiyaçlarının şimdiden öngörülerek gerekli faaliyetlerin önceden planlanması çok önemlidir. O yüzden, şirketler stratejik planlama sürecini işletirken, sadece ne yapacaklarına değil, aynı zamanda nasıl yapacaklarına da bakmalıdır. Önceden planlayıp hareket etmek hem daha az maliyetlidir hem de daha az riskli.

Gelişim için Değişim

Organizasyonun mevcut performans sorunları ile gelecekteki ihtiyaçlarını ortaya çıkardıktan sonraki aşama ise, bunlar doğrultusunda mevcut organizasyonel sistemi geliştirmek için nasıl değiştireceğiz sorusuna cevap aramaktır.

Değişimin nasıl yapılacağına yönelik detaylı bir süreç tarifi yapmak pek mümkün değildir. Çünkü bu, her organizasyonun kendi özel koşullarına göre işlemesi gereken bir süreçtir.

Bir teknik direktör de, her takıma uyacak tek bir antrenman programı tasarlayamaz. Takıma kondisyon kazandırmak, takım içindeki uyumu arttırmak, top ve saha hâkimiyetini elde tutmak… vb amaçlara hizmet eden onlarca farklı tekniği bilir ve takımda neyi geliştirmek, değiştirmek istediğine bakarak bu teknikleri uygular.

Benzer şekilde, OG sürecini yönetmekle sorumlu olan kişiler de, gerekli araç ve yetkinliklere sahip olduktan sonra, şirketin gitmek istediği noktaya, sorun ve ihtiyaçlarına bakarak bunları nasıl kullanacaklarına karar vermelidir. Şimdi, biraz da bu gerekli araç ve yetkinliklerin ne olduğuna değinelim.

OG Araçları ve Yetkinlikleri

OG şu an Amerika’da, standartları belirlenmiş profesyonel bir disiplin haline gelmiştir. Onlarca Amerikan üniversitesinde OG ile ilgili yüksek lisans programları bulunmaktadır. Bu programların içeriği, 1999 yılında American Academy of Management (AOM) tarafından toplanan bir konsey ile gözden geçirilmiş ve ortak bir çerçeveye oturtulmuştur. Amerika’da bu alanda çalışacak kişilerin tanımlanan formasyondan geçip

• örgüt kültürü; iş tasarımı; güç ve politika; liderlik; etik; örgütsel planlama ve kontrol; hedeflerle yönetim; sistem yaklaşımı; organizasyonel yapılanma; organizasyonel çevre ve teknoloji; organizasyonel etkinlik modelleri; organizasyonel tasarım; değişim yönetimi modelleri; öğrenme, motivasyon ve algı teorileri; takım geliştirme; liderlik gibi konularda bilgiye
• etkin dinleme ve geri bildirim verme; çatışma yönetimi ve problem çözme; iş birliği geliştirme; kavramsal tasarım; proje yönetimi; koçluk; fasilitasyon ve moderasyon yapabilme gibi becerilere

sahip olması gerekmektedir.

Avrupa ve Türkiye’de ise, OG hala çok da iyi tanımlanmış ve kabul görmüş bir disiplin değildir. Özellikle Türkiye’de şimdiye kadar, ne şirketler buna ihtiyaç duyup İnsan Kaynakları birimleri bünyesinde OG odaklı bir yapılanmaya gitmişlerdir, ne de üniversiteler böyle bir ihtiyaç olabileceğini öngörüp öncülük etmek adına Amerika’dakine benzer içerikte programları hayata geçirmişlerdir.

Bu alanda, üniversitelerimizin de öncülük ettiği bir atılım yapabilmemiz ümidiyle…

Not: Bu daha önce, Önce Kalite dergisinin Ocak 2009 sayısında yayınlanan aynı başlıklı yazımın biraz daha genişletilmiş bir versiyonunudur.

Paylaş

Özet

Yeni bir yönetim pozisyonuna atandıysanız ilk günler oldukça kritiktir. Bu dönemlerde her lider işi ve insanları yeterli ölçüde tanımıyor olmaktan ötürü biraz savunmasızdır. İşte başarılı olmak için tam olarak ne yapılması gerektiği konusunda bilgisi yoktur ve kendisini bekleyen zorluklardan habersizdir. Bir yandan da çevrenin (amirler, çalışanlar) kendisinden yana beklentileri büyüktür. O yüzden ilk 3 ayda bir momentum yaratabiliyor olmak oldukça önemlidir. Bu dönemlerde kazanılan ufak zaferlerin uzun vadede büyük etkileri olacaktır.

“İlk 90 Gün” kitabı, yeni atanan yöneticilere ilk günlerinde yardımcı olacak bir reçete sunuyor. Bu reçetede tarif edilen adımlar şöyle:

1. Kendinizi tanıyın
2. Organizasyonu tanıyın ve öğrenmenizi hızlandırın
3. Duruma göre stratejinizi belirleyin
4. Erken kazanımlar elde etmeye çalışın
5. Başarı için müzakere edin
6. Yön birliği sağlayın
7. Ekibinizi kurun
8. Koalisyonlar oluşturun
9. Denge kurun

Paylaş

Özellikle büyük şirketlerde, pek çok yetenekli insan, dev iş birimleri içindeki dar iş tanımları doğrultusunda birkaç yıl çalıştıktan sonra kendisini bir çıkmaz sokağın duvarına burnunu dayamış bulmaktadır. Bu sebeple, büyüyüp gelişmek için ihtiyaç duyduğu deneyim ve fırsatları bulamayan bu insanların ya köreldiğini ya da şirketten uçup gittiğini gözlemliyoruz. Aynı zamanda ne ilginçtir ki; şirketin başka köşelerinde de pek çok yöneticinin ihtiyaç duyduğu yetenekli insanları şirket içinden bulamıyor olmanın çaresizliği içinde kıvrandığını ve dışarıdan bulunması oldukça zor tecrübe ve yetkinlikleri avlayabilmek için müthiş zaman kaybettiğini görüyoruz.

Bu kısır döngü fonksiyonel uzmanların sayısının artmasına ve fonksiyonel siloların duvarlarının daha da güçlenmesine hizmet ediyor. Fakat değişen iş koşullarına cevap verebilmek için farklı fonksiyonlar arası tecrübe ve yetkinlik ihtiyacı gündeme geldiğinde ise yöneticiler “insan kaynağının esnekliği”nin önemini tekrar hatırlıyorlar.

Esneklik Ne Demek ve Nasıl Sağlanır?

Bir şirketin “insan kaynağının esnekliğini”, çalışanlarını ne kadar farklı alanda değerlendirebileceği belirliyor. Yani çalışanlar ne ölçüde farklı yetkinlik ve tecrübelere sahip ise şirketin bu insanları farklı ihtiyaçlar doğrultusunda kullanabilme imkânı artıyor. Bu da esnekliğin artması anlamına geliyor.

Artan rekabet ile iş dünyasının her geçen gün daha dinamik olma ve farklı fırsatlara cevap verebilme kabiliyetine kavuşma ihtiyacı tartışılamaz durumda. Şirketlerin bu kabiliyeti kazanması ise insan kaynağının esnek olması ile mümkün. Gelecekteki özel ihtiyaçlar için gerekli yeteneklerin ne olacağının tahmini zor olduğu için de, şirketlerin içlerindeki yetenek havuzlarını farklı gelecek senaryoları doğrultusunda geliştirme ve genişletme ihtiyacı hızlı bir şekilde artıyor. Bu yüzden, esnekliği sağlayacak bir “yetenek yönetimi” yaklaşımı kurumsal performans için her geçen gün daha da kritik hale geliyor.

Peki, şirketlerin ihtiyaç duyduğu bu esneklik nasıl sağlanır? Bu noktada iki temel yaklaşımdan bahsedebiliriz: Yeteneği ihtiyaç duyulan yere “iten” yaklaşımlar ve “çeken” yaklaşımlar.

Bilgi ve Yeteneği İten Yaklaşımlar

İten yaklaşımlarda, İnsan Kaynakları birimi ve diğer birim yöneticileri farklı platformlarda bir araya gelerek personel hareketlerini planlar. İhtiyaç sahibi birimin yöneticisi talebini masaya getirir, İnsan Kaynakları birimi ise çöpçatanlık ve arabuluculuk görevini üstlenir ve tüm taraflar mutabık olduğunda uygun görülen çalışan ihtiyaç duyulan işe kaydırılır.

Bu tarz hiyerarşik yaklaşımlar, genelde aynı fonksiyon içinde çok da sorun çıkarmadan işlemekte fakat fonksiyonel silolar arasında kaynak ve sinerji ihtiyaçları gündeme geldiğinde ise duvara toslamaktadır. Çünkü genelde sürecin sonunda, ciddi gelişim fırsatları içeren bir işe değişiklik istemeyen insanların atanabildiğini, farklı fırsat arayışı içinde olup söz konusu işe daha uygun olan diğer kişilerin bu fırsattan haberdar bile olmadığı için kendini ispatlama fırsatını kaçırabildiğini görüyoruz. Ayrıca, uzmanlaşmaya önem veren ve uzmanı kollayıp ödüllendiren fonksiyon yöneticilerinin de genelde bu tarz fırsatlar gündeme geldiğinde iyi uzman olamayacak fakat oldukça farklı yeteneklere (Proje Yönetimi, Çince, Girişimcilik gibi), bilgi birikimine (Elektronik piyasasına aşinalık gibi) sahip çalışanları göz ardı edebildiğine de şahit oluyoruz. Bunun da şirket içinde hayal kırıklıklarını arttırdığını ve fırsat eşitliği duygusunu zedelediğini biliyoruz.

Bu sebeplerden ötürü, insanları şirketin en çok ihtiyaç duyduğunu sandığı alanlara “iten” hiyerarşik yaklaşımlar, insan kaynağının kullanımı ve gelişimi açısından oldukça verimsiz olmaktadır. Yani şirketin mevcut insan kaynağının potansiyeli tam olarak kullanılamamakta, bu potansiyel İnsan Kaynakları biriminin eliyle ziyan edilmektedir. Bu yüzden uygun bilgi ve yeteneği “itmeyi” hedefleyen yetenek yönetim sistemleri, yeteneği “çekmeyi” hedefleyen başka yaklaşımlarla değiştirilmelidir.

Bilgi ve Yeteneği Çeken Yaklaşımlar

Çeken yaklaşımların başında serbest rotasyon sistemleri geliyor. Bu tarz sistemler, “İç İş Piyasası” ya da “İç İş Pazarı” olarak da tanımlanır ve şirket içindeki iş fırsatlarının pazarlandığı ve istekli olan çalışanlar arasından en iyi potansiyeli sunan çalışana verildiği bir borsa yaratmayı hedeflerler. Bu sayede çalışanların çıkarları ile şirketin çıkarları, serbest piyasa ekonomisinin kurallarının işlediği bir ortamda, optimum noktada buluşturulmuş olur. Genelde bu süreç açık pozisyonların şirket içinde ilan edilmesi ile başlar. İş için gerekli teknik ve davranışsal yetkinlikler tanımlanır ve ilan tüm çalışanlara yayınlanır. İş için uygun olduğunu düşünen adaylar İnsan Kaynaklarına müracaat eder ve dahili bir görüşme, test ve değerlendirme sürecinden sonra en uygun bulunan aday işe yerleştirilir.

İç iş piyasalarında da, her piyasa gibi neyin nasıl pazarlanacağı ve fiyatlandırılacağının, alışveriş ve işleme standartlarının belirlenmesi son derece kritiktir. Tabi alışverişi kolaylaştırmak ve hızlandırmak için her piyasada olduğu gibi aracılara da ihtiyaç vardır ki bu rolü de genelde İnsan Kaynakları birimi üstlenir. Aracılar gizli bilgilerin taraflar arasında uygun bir şekilde akmasını ve her iki tarafın da çıkarlarının korunmasını garanti altına alırlar.

İç iş piyasaları sayesinde, iş rotasyonu yukarıdan aşağıya yöneticiler arasındaki paslaşmalar ve özel ilişkiler yerine kurum çapında iş birliği ile daha sağlıklı gerçekleşir. Çalışanlar, üst yönetim veya insan kaynakları birimlerinden kariyer planlama programları veya atama-terfi kararları ile kendileri için yeni fırsatlar yaratmalarını beklemek yerine, kariyerlerini planlama sorumluluğunu büyük ölçüde kendi ellerine almış olurlar. Bu şekilde çalışan hareketliliğini arttırmak dolaylı yollardan yönetim kalitesini de arttırır. Çünkü iyi ve yetenekli çalışanlar iyi ve yetenekli yöneticilerle çalışmak isterler. Yeteneğin daha serbest hareket edebildiği şirketlerde çalışanını motive edemeyen ve gelişimini sağlayamayan yöneticiler dezavantajlı duruma düşerler. Aynı şekilde, devamlı daha fazlasını hak ettiğini, daha çok potansiyeli olduğunu iddia eden çalışanlar da kendilerinin gerçek potansiyelini görme şansına sahip olurlar. Başarılı çalışanlar daha iyi iş fırsatlarını daha kolay elde edebileceği için yer değiştirip gelişmek isteyenler önce bulunduğu noktada kendini göstermek ve başarılı olmak zorunda olurlar. Bir başka dolaylı katkı da süreçlerin kurumsallaşması noktasında gerçekleşir. Yöneticiler, kendisinin veya elindeki çalışanın her an daha iyi bir iş fırsatı için değerlendirilebileceği ihtimalini düşünerek süreçlerini yapılandırıp yazıya dökmek, bilgiyi kurumsal alt yapılarda tutmak ve işlerini mümkün olduğu kadar kişilerden bağımsız bir şekilde işleyebilecek hale getirmek zorunda kalırlar. Farklı iş fırsatlarını her an değerlendirebilir durumda olmak isteyen çalışanlar da, mevcut birimlerinde alternatifleri olmadığı zaman geçişlerinin de zor olacağını bilir ve yedeklerini yaratmak zorunda kalırlar. Bu sayede hem çalışanlar için hem de şirket için oldukça verimli bir döngü hayata geçmiş olur.

Tabi bu tarz sistemleri işletmenin zorlukları da yok değil. En başta gelen zorluk fonksiyonlar arasındaki ve kafalardaki duvarların aşılması. Sonuçta şirket içinde bir yetenek pazarı yaratmak, yetenek talep ve arzını hem birbiri ile hem de kendi içinde rekabete açmak demek oluyor ki; bu en başta yöneticileri oldukça zorlayacak bir konu. Dolayısıyla yönetim kademesinde, bu tarz sistemlere tereddütle yaklaşılması gayet doğal. Fakat kısa vadede yaşanacak zorluklardan doğan korkunun, şirketin uzun vadede elde edeceği faydaların önüne geçmesine izin verilmemeli. Bu sebeple, onların aklına hitap etmek, yukarıda bahsettiğim yaraların altını kalın kalın çizmek ve bu şekilde yönetimin desteğini kazanmak son derece önemli diye düşünüyorum.

Sonuç Olarak

İten yaklaşımlar eski yönetim tarzlarının bir uzantısıdır. Çalışanların kişisel hedeflerini şirket hedefleri ile bütünleştirmenin ve her iki taraf için de optimum verim elde etmenin yolu ise yeteneği çeken yaklaşımlardan geçmektedir. Kaynağını ziyan etmek istemeyen İnsan Kaynakları, yetenek yönetimi süreçlerine bu gözle tekrar bakmalıdır. Başarının sırrı yetenekli çalışanların görünürlüğünü ve şirket içindeki hareket serbestliğini arttırarak farklı uzmanlık alanlarında beslenmelerine yardımcı olmakta yatmaktadır.

Not: Bu daha önce, HR Dergi’nin Nisan 2008 sayısında yayınlanan aynı başlıklı yazımın biraz daha genişletilmiş bir versiyonunudur.

Paylaş