Kurumlar belli bir aşamadan sonra öğrenme kabiliyetlerini yitiriyorlar. İçlerindeki insanlar ne derecede parlak ve zeki olurlarsa olsunlar, çıkan problemler ne kadar hızlı çözülürse çözülsün, alınan sonuçlar iyileşmiyor ve kurumlar daha tam olarak potansiyelini gerçekleştiremeden yok olup gidiyorlar.

Devamı için tıklayın.

“Organizasyonlar büyüdükçe, organizasyonel yapı olarak öğrenme kabiliyeti düşer, bireysel düşünce ve serbestlik azalır. Bir problem ortaya çıktığında önerilen çözümler genelde kısa vadeli olur, ve aynı problemler gelecekte tekrar ortaya çıkmaya devam eder. Öğrenme döngüsü tam işlemez. Rekabet baskısı arttıkça da, organizasyonlar daha az insan ile daha çok iş yapmanın yollarını ararlar. O yüzden insanlar mümkün olduğu kadar verimli çalışmaya, daha çok iş çıkarmaya teşvik edilir. İnsanların performansını arttırmak için organizasyon içinde de rekabet koşulları yaratılır. Güvensizlik artar.”

Toplam Kalite Yönetimi’nin babası sayılan W. E. Deming ise Peter Senge’ye katılarak günümüz iş dünyasındaki durumu şöyle özetliyor:

“Mevcut yönetim sistemimiz insanlarımızı yok etti. İnsanlar doğduğunda, özmotivasyon, özsaygı, şeref, öğrenme merakı, öğrenme keyfine sahiptir. Yıkıcı güçler ise, daha emekleme çağında çalışmaya başlar: en iyi ödev için ödüller, yıldızlı pekiyiler… İş yerinde de insanlar, takımlar, birimler devamlı kendi aralarında sıralanırlar. En üsttekiler için ödül, en alttakiler için ceza vardır. Hedeflerle yönetim, kotalar, teşvik primleri, iş planları ayrı ayrı bir araya konulur, kaybın boyutları daha da artar, nelerin kaybedildiği bilinmez, bilinemez.”

Peki neden organizasyonların çoğu bu tarz hastalıklara yakalanır? P. Senge bunun sebebini anlamak için şu an iş dünyasına hakim olan yönetim yaklaşımlarına bakmamız gerektiğini söylüyor.

Devamı için tıklayın.

İş hayatında “çatışma”dan kastımız, doğru ele alınmadığı zaman ve usulune uygun çözüm yöntemleri ile çözümlenmediği takdirde ekipleri bozan, dağıtan çatışmalardır.. Çatışma deyince sadece kavga, atışma, tartışma akla gelmemeli. Bunlar çatışmanın doğru çözümlenemediği zamanlarda artık su yüzüne çıktığı durumlardır ve sonuçları genelde yıkıcıdır. Çatışmayı çok daha erken safhalarda doğru ele alıp çözümlemek tercih sebebidir.

Ekipler içinde genelde aşağıdaki türde çatışmalar gözlemlenir:

• Çıkar ve prensipler arasındaki zıtlıklar (Çıkarların veya fikirlerin çatışması)
• Hareketlerde, hislerde ya da etkilerde anlaşmazlık (Davranışların veya duyguların çatışması)
• Bir olayın ya da faaliyetin bir diğeri ile çatışması (Planların veya eylemlerin çatışması)

Farklı Değerler, Amaçlar ve Yöntemler

Ekip içinde insanları bir araya getirdiğimiz zaman her bireyin kendi değerlerini oluşturan hayat tecrübeleri mevcuttur. Herkesin tecrübesi farklı olduğundan, neyin önemli olduğu konusunda değişik görüşler oluştururlar. Örneğin bir kişinin zaman sorunu olabilir. İnsanların bir araya geldiklerinde sürecin gelişmesi için herkes farklı düşünceler ortaya koyabilirler. Verileri toplayan ve analiz eden ekip üyeleri hangi aracın ya da metodun kullanılacağı hususunda değişik fikirlere sahip olabilirler ki bu da çatışmaya sebebiyet verir. Değerlerdeki, amaçlardaki, yöntemlerdeki bu farklılıklar, eğer çatışmayı çözmek için açık bir yaklaşım yoksa, bir ekibi süresiz olarak çıkmaza sokabilir. Üyeler inatla fikirlerini savunabilir ve kendi kişisel inançlarına sıkı sıkıya sarılmış olabilirler. Görüşü desteklenmeyen üye ekip kurallarını ihlal ederek tartışarak kollektiflikten uzak ve direnen biri haline gelir. Onlar desteklemedikleri ekip çatışmasının değerini devamlı sorgular ve zaman limiti isterler.

İşin Çok Zor ya da Anlamsız Görünmesi

Ekibin verilen işin imkansız ya da anlamsız olduğunu düşünmesinden dolayı, (bazen öyledir de), çatışmalar çıkabilir. İş çok zor olarak algılanıyorsa, üyeler kendilerini yetersiz gördüklerinden sıkıntı duyarlar. İş açık olmayabilir veya yeterli zamanları, uzmanlıkları olmadığına ve bu iş için doğru insan olmadıklarına inanabilirler. Bu hüsranlarını birbirlerinin üstüne ya da ekip liderine yansıtabilirler. Ya da iş ekibe anlamsız gelebilir. Hedefin bu şekilde karşılanamayacağını ya da verilecek efor ile elde edilecek karşılığın yetersiz olacağını düşünebilirler.

Liderlik Sorunları

Grup çatışmasının diğer potansiyel nedenlerinden biri de liderlik problemleridir. Ekip liderinin seçilmiş ya da atanmış olması ya da kim olduğu önemli değildir. Etkili ekip çalışması güven, sorumluluk ve işbirliği üzerine kurulur. Eğer bu sorumluluklar ciddiye alınmazsa veya ekip, liderin bu sorumlulukları taşıyabileceğine inanmıyorsa otorite ve kontrol için rekabet tüm grup sürecini bozar.

İletişim Sorunları

Etkili iletişim, etkili ekip çalışmasının en önemli yapı taşlarından biridir. Eğer bilgi alışverişi herkesin anlayabileceği bir yolla dengeli ve samimi bir ortamda gerçekleşmezse üyeler kendi fikirlerini şiddetle savunmaya ve tartışmaya başlayabilirler.

İşin ve Sorumluluk Dağılımının Net Olmaması

İş ve prosedürler açık olmadığı zaman, insanlar işlerin nasıl gideceği hakkında beklenti geliştirirler ve diğerleri bunu farklı gördüğünde ve tam olarak beklentilerini bulamadıklarında bozguna uğrarlar.

Kişisel Çıkar Peşinde Koşma

Çatışma, ayrıca üyeler ellerindeki işlere değil de, ekip içinde mevki bulma üzerine konsantre olduklarında oluşur. Böyle durumlarda insanlar görev dağılımını, kendi kişisel görüşlerini belirtmek için bir fırsat olarak kullanırlar. Diğer ekip üyelerinin kişisel seviyesine saldırabilir, hiziplik oluşturarak taraf alabilir ve görev yerine odaklanmayı reddedebilir. Görüşler henüz tam olarak vurgulanmadan gerekli önem verilmeyebilir ve sonuç olarak ekip netice için çok az ilerleme kaydeder. Önemsiz noktalara saplanıp kalırlar veya boş şeyler hakkında konuşurlar. Çünkü vazife yerine kişisel çıkarları üzerinde odaklanmışlardır.

Azim Eksikliği

Ekip içerisindeki çelişkiler bir şekilde çözümlenemediğinde ekip üyelerinin özsaygısı ve ekip içi motivasyon kötü yönde etkilenir. İş yapma azmi azalabilir ve bütün ekibi sarabilir.

Sebep ne olursa olsun çatışmayı düzgün bir şekilde ele almak ve çözümlemek gerekir. Nasıl çözümleneceği ile ilgili yaklaşımlara başka bir yazıda değineceğim.

Sonuçlara odaklanmayan bir ekip:

• Olduğu yerde sayar ve gelişim sağlayamaz.
• Çok ender olarak rakiplerinin önüne geçebilir.
• Başarı – yönelimli elemanları elinden kaçırır.
• Ekip üyelerini kendi kariyerlerine ve bireysel hedeflerine odaklanmaya teşvik eder.
• Dikkati kolayca dağılır.

Ortak hedeflere odaklanan bir ekip:

• Başarı – yönelimli elemanları muhafaza eder.
• Bireysel davranışları en aza indirger.
• Başarıdan büyük mutluluk ve başarısızlıktan büyük üzüntü duyar.
• Kendi hedeflerini / çıkarlarını ekibin yararına tabi kılan bireylerden yararlanır.
• Dikkat dağılmalarından kaçınır.

Sonuç Odaklılık Nasıl Kuvvetlendirilir?

Bir ekibin dikkatini sonuçlara odaklayabilmesi için sonuçları netleştirmesi ve sadece bu sonuçlara ulaşmaya katkıda bulunan davranış ve eylemleri ödüllendirmesi gerekir.

Sonuçların Kamuoyuna İlan Edilmesi

Bir futbol ya da basketbol antrenörü için takımdaki oyunculardan birinin yapabileceği en kötü şeylerden biri de, kamuoyu önünde bir sonraki maçı kazanacaklarının garantisini vermesidir. Böyle bir açıklama bir spor takımı için sorun yaratır, çünkü rakibi gereksiz yere tahrik edebilir. Buna karşılık, çoğu ekip için elde edilmek istenilen başarının kamuoyuna açıklanması yararlı olabilir.

Belli sonuçlar konusunda kendilerini kamuoyu önünde taahhüt altına sokmaya hazır olan ekiplerin bu sonuçlara ulaşma arzularının, hatta hırslarının kamçılanma olasılığı yükselir. “Elimizden geleni yapacağız” demekle yetinen ekipler, bile bile değilse bile, farkında olmadan kendilerini yenilgiye hazırlamaktadırlar.

Sonuç Temelli Ödüller

Ekip üyelerinin dikkatlerini sonuçlara odaklamalarını sağlamanın etkin yollarından biri de, alacakları ödülleri – özellikle ücretlerini – belli bazı sonuçlara ulaşılmasına bağlamaktır. Sadece buna bel bağlamak sorun yaratabilir, çünkü böyle bir şeyin temelinde davranışları esinlendiren tek şeyin finansal motivasyon olduğu varsayımı yatmaktadır. Buna rağmen, herhangi bir kimsenin sonuca ulaşılmamış bile olsa, salt “çabasından ötürü” ödüllendirilmesi, sonucun aslında pek de önemli olmadığı gibi bir izlenim yaratabilir.

Liderin Rolü

Lider sonuçlara odaklanma meselesine belki de, ekiplerde görülen diğer aksamalardan çok daha fazla önem vermek zorundadır. Eğer ekip üyeleri liderin sonuçlar dışında kalan şeylere önem verdiğini sezinleyecek olurlarsa, kendilerinde de aynı şekilde davranma hakkını görebilirler. Ekip liderleri bencil olmamalı ve yansız davranmalı, ödül ve takdirleri grup hedeflerine yapılan gerçek katkılarla sınırlı tutmalıdır.

Bu aksaklığın temelinde ekip üyelerinin davranışları eleştirmekten kaynaklanan rahatsızlığa katlanmaya isteksiz oluşları ve hassas konulara girmekten kaçınmak gibi anlaşılır ve masum sebepler yatar. Başarılı ekiplerin üyeleri bu doğal eğilimlerin üstesinden gelir, “tehlikeyi göze almayı” seçerler.

Hesap sorulabilirlikten kaçınan bir ekip:

• Değişik performans standartlarına sahip ekip üyeleri arasında huzursuzluk yaratır.
• Sıradanlığı teşvik eder
• Bitime tarihlerini ve önemli sevkıyatları kaçırır.
• Tartışmalara ve kararlara tekrar geri döner.
• Disiplini sağlayan tek kişi olarak ekip başkanının üzerine aşırı yük bindirir.

Birbirinden hesap soran bir ekip:

• Performansı yetersiz olan kişilerin durumlarını iyileştirmelerini sağlar.
• Birbirlerinin yaklaşımlarını çekinmeden sorgulayarak, potansiyel sorunlara derhal teşhis koyar.
• Aynı yüksek standartları tutturmaktan sorumlu ekip üyeleri arasında karşılıklı saygı oluşturur.
• Performans yönetimi ve düzeltici eylemlere ilişkin gereksiz bürokrasiden kaçınır.

Hesap Sorabilirlik Nasıl Sağlanır?

Hesap sorulabilirlikten kaçınma aksaklığını aşmanın yolu, basit olduğu kadar etkili olan birkaç klasik yönetim aracını kullanmaktır.

Hedef ve Standartların Açıklanması

Ekip üyelerinin birbirlerinden hesap sormalarını kolaylaştırmanın iyi bir yolu da, ekibin neyi başarması gerektiğini, kimin ne görevi olduğunu ve başarıya ulaşmak için nasıl davranması gerektiğini herkese açıklamaktadır. Hesap sorulabilirliğin baş düşmanı belirsizliktir ve ekibin bir plan ya da bir dizi davranış standardına bağlı kalmayı baştan taahhüt ettiği durumlarda bile, varılan bu anlaşmaların içeriğini herkese açık etmek önemlidir, çünkü o zaman bunları kimse görmezden gelemez.

Basit ve Düzenli İlerleme Değerlendirmeleri

Küçük çapta bir yapılanmanın, insanların aslında pek de niyetli olmadıkları şeyleri gerçekleştirmelerine epey faydası olabilir. Bu durum özellikle, davranış ve performansları konusunda insanlara geribildirimde bulunma söz konusu olduğunda geçerlidir. Ekip üyeleri belirlenmiş hedefler ve standartlara uygun davranıp davranmadıkları konusunda birbirleriyle sözlü ya da yazılı olarak düzenli iletişim kurmalıdırlar. Beklenti ve yapılanma konusunda hiçbir netlik sağlamadan, insanların bunu kendi başlarına yapmalarını beklemek hesap sorabilirlikten kaçınma olasılığını güçlendirir.

Ekip Ödülleri

Ödüllendirmenin bireysel performanstan ekip başarısına kaydırılması, ekibin bir hesap sorabilme kültürü yaratmasını sağlayabilir. Böyle bir durumda, bir üye üzerine düşeni yapmadığında, ekibin sessizce bir kenara çekilip başarısızlığı kabullenme olasılığı azalır.

Liderin Rolü

Ekibine hesap sorabilme aşılamak isteyen bir liderin karşılaştığı en büyük meydan okuma, o ekibi hesap sorulabilirliğin tek ve esas mekanizması haline getirebilmektir. Bazen güçlü liderler kendilerini disiplinin tek kaynağı haline getirerek, ekip içinde doğal bir hesap sorulabilirlik boşluğu yaratırlar. Böyle bir ortamda ekip üyeleri, liderin olup biten her şeyden başkalarını sorumlu tuttuğu sanısına kapılarak, yolunda gitmeyen bir şey gördüklerinde dahi bunu dile getiremezler.

Oysa lider ekip içinde bir hesap sorabilme kültürünü bir kez oluşturdu mu, ekibin başarısızlığı halinde disiplin konusunda en son sözü söyleyecek kişi olmayı kabullenmek zorundadır. Bu istisnai bir durum olmalıdır. Buna rağmen, hesap sorabilirliğin bir tür mutabakat yaklaşımına değil de, sadece ekibin ortak sorumluluğuna havale edildiğini ve gerekli olduğunda ekip liderinin duruma müdahale etmekten kaçınmayacağını bütün ekip üyelerinin açıkça bilmesi gerekir.

Bağlılık gösteremeyen bir ekip:

• Ekip içinde tutulacak yol ve öncelikler konusunda belirsizlikler yaratır.
• Aşırı analiz ve gereksiz gecikmelerle fırsat pencerelerinin kapanmasına seyirci kalır.
• Güven eksikliğinin ve başarısızlık korkusunun artmasına neden olur.
• Tartışmalara ve kararlara tekrar geri döner.
• Ekip üyeleri arasında sürekli varsayımlar üretilmesini teşvik eder.

Bağlılık gösteren bir ekip:

• Tutulacak yol ve öncelikler konusunda açıklık sağlar.
• Tüm ekibin ortak hedefler etrafında toplanmasını sağlar.
• Yanlışlardan ders alma yeteneğini geliştirir.
• Rakiplerinden önce davranarak önüne çıkan fırsatlardan yararlanır.
• Duraksamadan yoluna devam eder.
• Tereddüt etmeksizin ya da suçluluk hissine kapılmaksızın yön değiştirir.

Bağlılık Nasıl Tesis Edilir?

Azami derecede açıklığa ulaşmak ve kabullenmeyi sağlamak için belirli adımlar atmak ve mutabakat sağlamanın ya da emin olmanın çekiciliğine karşı koymak. Bunu gerçekleştirmenin basit ama etkin araç ve ilkeleri şunlardır.

Mesajları Aktarma

Bir ekibin benimseyebileceği en değerli araçlardan biridir; uygulaması sadece birkaç dakika alır ve maliyeti sıfırdır. Ekip toplantısının ya da işyeri dışında yapılan bir toplantının sonunda ekip oturumlar sonunda alınan kararları dikkatle gözden geçirmeli ve çalışanlara ve diğer ilgililere bu kararların ne kadarının aktarılacağı konusunda görüş birliğine varmalıdır. Bu çalışma sırasında ekip üyeleri çoğu kez nelerin karara bağlandığı konusunda hemfikir olmadıklarını ve bunları uygulamaya başlamadan önce belirli sonuçları açıklığa kavuşturmak durumunda olduklarını anlarlar. Dahası, hangi kararların gizli tutulması ve hangilerinin çabuk ve anlaşılır biçimde açıklanması gerektiğini de görürler. Nihayet, toplantılardan birbirleriyle tam bir uyum içinde çıkan liderler, bu toplantılara katılan yöneticilerden tutarsız, hatta çelişkili açıklamalar işitmeye alışmış çalışanlara güçlü ve hoşnutluk yaratıcı mesajlar verirler. (Gerekli olan asgari süre: 10 dakika.)

Bitim Tarihi

Çok basit görünmesine karşın, bağlılık sağlamanın en iyi araçlarından biri de, kararlarda kesin bir bitirme tarihi belirlemek ve bu tarihlere sadık kalmakta disiplinli ve katı davranmaktır. Bu aksaklığı yaşayan ekiplerin en büyük düşmanı belirsizliktir ve zamanlama açıklığa kavuşturulması gereken en önemli etmendir. Dahası, ara kararlar ve dönüm noktaları için belirlenmiş tarihlere sadık kalınması da nihai tarihlere sadık kalınması kadar önemlidir, çünkü bu sayede ekip üyeleri arasındaki uyuşmazlıkların belirlenmesi ve çok pahalıya mal olmadan halli mümkün olur.

Olasılık ve En Kötü Senaryo Analizi

Bağlılık sorunu yaşayan bir ekip, öncelikle olasılık planlarını kısaca tartışarak, ya da daha iyisi, alınmak istenen karara ilişkin en kötü senaryoyu açıklığa kavuşturarak bu sorunun üstesinden gelmeye başlayabilir. Bunu yapmak genellikle, yanlış bir kararın maliyetinin katlanılabilir olduğunu ve verilebileceği zararın sandıkları kadar büyük olmadığını fark etmelerini sağlayarak, korkularını azaltmaya yarar.

Düşük Risk Terapisi

Bağlılık fobisi olan ekipler için söz konusu olabilecek bir başka çalışma, görece düşük riskli durumlarda kararlılık gösterebilmektir. Ekipler kendilerini uzun boylu analiz ve araştırmalara girmeden özlü tartışmalar sonucunda karar almaya zorladıklarında, genellikle aldıkları kararın kalitesinin beklentilerinden daha iyi olduğunu fark ederler. Dahası, uzun ve zaman alıcı incelemeler yapmış olsaydılar bile, aldıkları kararın bundan pek farklı olmayacağını da görürlerdi. Bu, araştırma ve analizin gereksiz veya önemsiz olduğu anlamına gelmez; daha çok, bu aksaklığı yaşayan ekiplerin bunları gereğinden fazla önemsediklerini gösterir.

Liderin Rolü

Liderin, sonuçta yanlışlığı ortaya çıkacak bir kararın alınma olasılığı karşısında diğer ekip üyelerine kıyasla daha rahat olması gerekir. Ayrıca liderin grubu, hem meseleler etrafında birlik sağlamaya, hem de ekipçe belirlenmiş programlara sadık kalmaya sürekli zorlanması gerekir. Liderin yapmaması gereken tek şey, emin olmaya ya da mutabakat sağlamaya aşırı prim vermektir.

Bütün sağlam ilişkilerin – özellikle de uzun süreli olanların – gelişebilmesi için verimli çalışmalara ihtiyaç vardır. Bu evlilikte, çocuk yetiştirmede, dostlukta ve kuşkusuz iş yaşamında da geçerlidir. Ne yazık ki, birçok durumda, özellikle çalışma ortamında, çatışma tabu sayılır. Ve yöneticilik hiyerarşisinin basamaklarını tırmandıkça, başarılı bir ekip oluşturmak için gerekli olan türde hararetli çatışmalardan kaçınmak için zaman ve enerji harcayan birçok kişiyle karşılaşırsınız.

Çatışmaktan korkan ekipler:

• Sıkıcı toplantılar düzenler.
• Su yüzüne çıkmayan ayak oyunlarını ve kişisel saldırıları besleyen ortamlar yaratır.
• Ekibin başarısı için kritik önem taşıyan tartışmalı konuları göz ardı eder.
• Ekip üyelerinin tüm fikir ve görüşlerini almayı başaramaz.
• Tavır koymalarla ve kişiler arası risk yönetimiyle zaman ve enerji yitirir.

Çatışmaya giren ekipler:

• Canlı ilginç toplantılar düzenler.
• Tüm ekip üyelerinin düşüncelerini alır ve bunlardan yararlanır.
• Gerçek sorunları çabucak çözüme kavuşturur.
• Ayak oyunlarının en aza inmesini sağlar.
• Kritik konuları tartışmak üzere masaya yatırır.

Çatışma Korkusu Nasıl Aşılır?

Atılacak ilk adım çatışmanın verimli olduğunu, oysa birçok ekibin bundan kaçınma eğilimi gösterdiğini kabullenmektedir. Ekip üyelerinin çoğunluğu çatışmanın gereksiz olduğuna inanırsa bunu sağlama şansı çok azalır. Ama kabullenmenin de ötesinde, çatışmayı daha genelleştirmek ve verimli kılmak için birkaç basit yöntem vardır.

Madencilik

Çatışmadan kaçınma eğiliminde olan ekip üyeleri zaman “çatışma madenciliği” rolünü üstlenmek zorundadır – ekip içinde gömülü kalmış anlaşmazlıkları ortaya dökmek ve bunları gün ışığına çıkarmak gibi. Hassas konuları cesaret ve güvenle ele almaları ve ekip üyelerini bunlara eğilmeye zorlamaları gerekir. Bunun için toplantılarda bir ölçüde yansız olmaları ve çözüme ulaşılıncaya kadar çatışmayı sürdürme konusunda kararlı davranmalı gerekir. Kimi ekipler üyelerinden birini belli bir toplantı ya da tartışma sırasında bu sorumluluğu üstlenmekle görevlendirmeyi düşünebilir.

Anında Yorum

Çatışma madenciliği sürecinde ekip üyeleri birbirlerini yönlendirmeli ve sağlıklı bir tartışmadan kaçınmayı önlemelidirler. Bunu yapmanın kolay ama etkin bir yolu, tartışmaya katılan kişilerin anlaşmazlık düzeyinden tedirginlik duyduğu anı fark etmek ve o anda araya girerek yaptıklarının gerçekten gerekli olduğunu onlara anımsatmaktır. Bu çok basit ve babacan bir tavır gibi görünse de, verimli ama zorlu bir görüş alışverişi sırasındaki gerilimi azaltmak ve katılanların tartışmayı sürdürmek konusunda yüreklendirmek için son derece etkili bir yöntemdir. Ve tartışma ya da toplantı sona erdiğinde katılanlara girdikleri çatışmanın ekip için çok yararlı olduğunu ve gelecekte bundan kaçınmamalarını anımsatmakta yarar vardır.

Diğer araçlar

Ekip üyelerinin birbirlerini daha iyi anlamasını sağlayacak çeşitli kişilik tarzı ve davranış tercihi araçları mevcuttur. Bunların çoğu değişik tiplerin çatışmayı nasıl ele aldıklarını tanımladığı için, insanların çatışma karşısındaki yaklaşımlarını ya da ona karşı dirençlerini saptamaya yardımcı olabilir.

Liderin Rolü

Sağlıklı bir çatışmayı teşvik etmekte bir liderin yaşadığı en büyük zorluk, üyelerini koruma arzusudur. Bu, tartışmaların erken kesilmesine ve çatışmaların kendi başlarına üstesinden gelmelerini sağlayacak becerileri geliştirmelerinin engellenmesine yol açar. Bu, çocuklarını kavga ve dalaştan alıkoymak isteyen ana – babaların davranışlarından farklı değildir. Katılımcıların çatışmaları denetleme becerisinden yoksun kalmaları çoğu kez ilişkilerin daha da gerilmesinden başka bir işe yaramaz. Aynı zamanda onların bir türlü ulaşılmayan bir çözümü daha da fazla özlemelerine yol açar.

Bu nedenle buradaki anahtar, insanlar çatışmaya girdiklerinde kendisini dizginlemesi ve çözümün zor da olsa doğallıkla sağlanmasına izin vermesidir. Bu güç olabilir, çünkü çoğu lider çatışma sırasında ekiplerinin kontrolünü yitirirse görevinde başarısız olacağı duygusuna kapılır.

Son olarak, basmakalıp görünse de, bir liderin çatışma için uygun bir davranış modeli oluşturması çok önemlidir. Gerekli ve yararlı çatışmadan kaçınmakla – çoğu yönetici böyle yapar – ekip lideri bu aksaklığın daha da serpilmesine yol açar.

Güvenden yoksun ekiplerin üyeleri:

• Kendi zaaflarını ve yanlışlarını birbirlerinden gizler.
• Yardım istemekten ya da yapıcı katkılarda bulunmaktan kaçınır.
• Kendi sorumluluk alanı dışında kalanlara yardım teklifinde bulunmaktan çekinir.
• Başkalarının niyetleri ve yetenekleri konusunda, onları anlamaya çalışmadan, bir takım sonuçlara varır.
• Başkalarının beceri ve deneyimlerini değerlendirip onlardan yararlanmayı beceremez.
• Zaman ve enerjisini çevresini etkileyici davranışlarda bulunmaya harcar.
• Kin tutar.
• Toplantılardan ürker ve insanlarla birlikte olmaktan kaçınıcı mazeretler yaratır.

Güvenin yüksek olduğu ekiplerin üyeleri:

• Zaaflarını ve yanlışlarını kabullenir.
• Yardım ister.
• Kendi sorumluluk alanıyla ilgili soruları ve katkıları kabullenir.
• Olumsuz bir karara varmadan önce karşısındakine savunma hakkı tanır.
• Bilgi ve yardım önerme konusunda riski göze alır.
• Bir başkasının beceri ve deneyimini takdir eder ve bunlardan yararlanır.
• Zamanını ve enerjisini ayak oyunlarına değil önemli meselelere odaklandırır.
• Tereddütsüz özür diler ve başkalarının özür dilemesine fırsat verir.
• Toplantıları ve grup halinde çalışma fırsatlarını iple çeker.

Güven Sorunu Nasıl Aşılır?

Maalesef, güven bir gecede sağlanamaz. Bunun için zaman içinde paylaşılan deneyimlere, birlikte yürütülen çeşitli faaliyetlere, güvenilirliğe ve ekip üyelerinin kendilerine özgü yeteneklerinin iyice anlaşılmasına gerek vardır. Gene de, belli bir yaklaşım sonucu bir ekip bu süreci hızlandırabilir ve daha kısa zamanda güvene ulaşabilir. Bunun için aşağıdaki birkaç yöntemden yararlanabilir.

Kişisel Geçmiş Çalışması

Bir ekip bir saatten daha kısa bir sürede güven tesis etme yönünde ilk adımları atabilir. Riski az olan bu çalışma, bir toplantı sırasında masanın etrafında dolanarak üyelere kendileriyle ilgili sorular sormaktan ibarettir. Aşırı hassas konuları içermesi gerekmeyen bu sorular şu alanlarda olabilir: çocuk sayısı, nerede doğduğu, çocukluğunda karşılaştığı zorluklar, en sevdiği hobiler, ilk işi ve bugüne kadar çalıştığı en berbat işi. Ekip üyeleri bu görece zararsız sorularla ilgili davranış ya da deneyimlerini dile getirirken birbirleriyle daha kişisel bir ilişkiye girer ve birbirlerine yaşam öyküleri ve ilginç geçmişleri olan insanlar gözüyle bakmaya başlarlar. Bu, aralarından daha fazla bir yakınlaşma ve anlaşma oluşmasını sağlar ve haksız, yanlış davranışların önüne geçer. Kimi ekip üyelerinin birbirleri hakkında ne kadar az bilgi sahibi olduğu ve ufacık bir bilginin bile aradaki engelleri nasıl ortadan kaldırdığını görmek şaşırtıcıdır. (Gerekli olan asgari süre: 30 dakika.)

Ekip Etkinliği Çalışması

Bu çalışma bir öncekine oranla daha yorucu ve konuyla daha ilgilidir, ama riski daha yüksek olabilir. Bunun için ekip üyelerinin çalışma arkadaşlarının her birinin gruba yaptığı en önemli katkının ve ayrıca ekibin yararı için geliştirmeleri ya da vazgeçmeleri gereken alanın ne olduğunu bilmeleri gerekir. Bunun ardından tüm üyeler, genellikle ekip başkanından başlayarak, diğer ekip üyelerinin her biri hakkındaki düşüncelerini dile getirirler.

Bu çalışma ilk bakışta biraz müdahaleci ve tehlikeli görünse de, yaklaşık bir saat içinde, bunun ne kadar yararlı ve hem yapıcı hem de olumlu bilgi edinmekte ne kadar etkin olduğu görülecektir. Ekip Etkinliği Çalışması’nın yararlı olabilmesi için bir miktar güven gerekir, ama görece aksayan bir ekip bile bunu şaşılacak kadar az bir gerilimle gerçekleştirebilir. (Gerekli olan süre: 60 dakika)

Kişilik ve Davranış Tercihi Profilleri

Ekip üyelerinin davranış tercihleri ve kişilik profilleri, güven oluşturmanın en etkili ve kalıcı araçlarından biridir. Bu sayede insanların birbirlerini daha iyi tanıyıp yakınlık kurmaları sağlanarak aradaki engeller ortadan kaldırılır.

Bu yöntemlerin çoğunun amacı çeşitli ekip üyelerinin düşünce, konuşma ve hareket tarzlarına göre pratik ve bilimsel açıdan geçerli davranış tanımlamaları sağlamaktadır. Bu araçların çoğu uzman bir danışmanın hazır bulunmasını gerektirir; bu elde edilen güçlü göstergelerin ve uygulamaların kötüye kullanımını engellemek bakımından önemlidir. (Gerekli olan asgari süre: 4 saat.)

360 Derecelik Geri bildirim

Bu son yirmi yılda çok yaygınlaşmış ve ekip için çok sağlam sonuçlara varılmasını sağlayan bir araçtır. Buraya kadar anlatılan araçlardan çok daha risklidir, çünkü çalışma arkadaşlarının birbirleri hakkında kesin yargılara varmamalarını ve yapıcı eleştiride bulunmalarını gerektirir. 360 Derece geri bildirim, bir yöneticinin astları, üstü, eş değer pozisyondaki çalışma arkadaşları, kendi ve hatta zaman zaman müşterilerini de işin içine katarak o kişi hakkında tanımlanan alanlarda geribildirim almayı hedefler. 360 Derece geri bildirim programının yararlı olmasının anahtarı, onu ücretlendirmeden ve resmi performans değerlendirmesinden tümüyle koparmaktadır. Bu program daha çok geliştirici bir araç olarak düşünülüp çalışanların etki altında kalmadan güçlü ve zayıf yönlerini saptamalarına yarayacak biçimde kullanılmalıdır. Resmi performans değerlendirmesi veya ücretlendirmeyle en ufak bir ilinti bile kurulması bu programın tehlikeli boyutlarda politik nitelik kazanmasına yol açabilir.

Deneysel Ekip Çalışması

Deneysel ekip faaliyetleri son on yıldır eski popülerliklerini haklı olarak yitirdiler. Gene de birçok ekip güven tesis edebilmek umuduyla bunları uyguluyor. Ve her ne kadar ortak destek ve işbirliği içeren yorucu ve yaratıcı ofis dışı faaliyetlerinden yararlanılıyorsa da, bu kazanımlar her zaman iş dünyasına doğrudan yansımamaktadır. Böyle olunca, deneysel ekip çalışmaları ancak daha temelli ve önemli süreçlere dayandığında ekip çalışmasının geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir.

Bu araç ve çalışmalar ekibin güven tesis etmesinde kısa vadede etkili olsalar bile, günlük çalışmalar sırasında düzenli olarak gözlenmelidirler. Bireysel gelişim alanları yeniden incelenmeli ve ilerlemenin hızını yitirmediğinden emin olunmalıdır. Güçlü bir ekipte bile – ve belki de en fazla onlarda – ortaya çıkabilecek bir gerilim güven sarsılmasına yol açabilir.

Liderin Rolü

Liderlerin ekipte güven tesisini teşvik etmek için yapacağı en önemli iş her şeyden önce yara alma korkusu taşımadığını sergilemektir. Bu, liderin ekip önünde saygınlığını yitirmeyi göze almasını gerektirir. Böylece, yanında çalışanlar da aynı tehlikeyi göze alabilirler. Dahası, ekip liderleri kendini savunma ihtiyacı hissetmemenin cezalandırılmadığı bir ortam yaratmak zorundadır. En iyi niyetli ekipler bile zaaflarını ya da başarısızlıklarını kabullenmelerinden ötürü birbirlerini kınayarak, hiç farkında olmadan güven tesisini engelleyebilirler. Nihayet, bir ekip liderinin yara alma korkusu taşımadığını sergilerken gerçekçi davranması, rol yapmaması gerekir. Bir ekibin güvenini yitirmenin en kolay yolu, liderlerin diğer ekip üyelerinin duygularını maniple etmek amacıyla bu konuda rol yapmasıdır.

1. Güven Eksikliği: Temelde bu kişilerin grup içinde savunmasız kalmak istememelerinden kaynaklanır. Yanlışları ve zayıf yönleri konusunda birbirlerine karşı gerçekten açık olmayan ekip üyeleri güven için gerekli temeli oluşturamazlar.
2. Çatışma Korkusu: Güven oluşturamamanın yıkıcı bir yanı vardır, çünkü bu ikinci aksaklığa, çatışma korkusu’na yol açar. Güven eksikliği yaşayan ekipler sansürsüz ve ateşli fikir tartışmalarına giremezler. Bunun yerine üstü kapalı ve ölçülü yorumlara başvururlar.
3. Bağlılık Eksikliği: Sağlıklı bir çatışmanın yokluğu bir sorundur, çünkü bu ekipte üçüncü aksaklığa neden olur: bağlılık eksikliği. Görüşlerini ateşli ve açık tartışmalarla ortaya koyamayan ekip üyeleri, toplantılar sırasında çoğunlukla aynı fikirdeymiş gibi görünseler bile, aslında çok ender olarak belki de hiçbir zaman bu kararları benimseyip bağlı kalmazlar.
4. Hesap Soramama: Gerçek bağlılık ve benimsemeden yoksun olan ekip üyeleri, dördüncü aksaklık olan hesap sorabilmekten kaçınmanın pençesine düşerler. Kendilerini açık bir eylem planına bağlı hissetmeyen insanlar konuya ne kadar odaklanmış ve hırslı olurlarsa olsunlar, ekibin çıkarlarına ters düşen davranışlarından ötürü çalışma arkadaşlarına hesap sormaktan kaçınırlar.
5. Sonuçları Dikkate Almama: Birbirinden hesap sormayı başaramamak beşinci aksaklığın gelişip büyümesine yol açan bir ortam oluşturur: Ekip üyeleri kendi bireysel gereksinimlerini (ego, meslekte ilerlemek ya da takdir edilmek gibi) ön planda tutar ya da kendi bölümlerinin gereksinimlerini ekibin ortak hedeflerinden daha fazla önemserler ve sonuçları dikkate almama aksaklığı kendini gösterir. Böylece, bir halkası kopan bir zincir gibi, tek bir aksaklığa bile meydan verildiğinde, ekip çalışması bozulur.

Lencioni’ye göre, bu modeli anlamanın bir başka yolu, tam tersi – yani olumlu- bir yaklaşımda bulunup, gerçekten uyumlu bir ekibin üyelerinin nasıl davrandığını kafamızda canlandırmaktır. İyi bir ekipte, insanlar

1. Birbirlerine güvenirler.
2. Fikirler etrafında sansürsüz çatışmaya giderler.
3. Kararlara ve eylem planlarına bağlı kalırlar.
4. Bu planları yaşama geçirme konusunda birbirlerinden hesap sorarlar.
5. Ortak sonuçlara ulaşma meselesine odaklanırlar.

Eğer bunlar basit görünüyorsa, bunun nedeni gerçekten basit olmalarıdır – hiç değilse teorik olarak. Ne var ki, uygulamada bunu başarmak olağanüstü zordur, çünkü çok az ekibin ulaşabildiği düzeyde bir disiplin ve azim gerektirir.

Her bir aksaklığa biraz daha detaylı bakmak gerekirse:

1. Güven Eksikliği
2. Çatışma Korkusu
3. Bağlılık Eksikliği
4. Hesap Soramama
5. Sonuçları Dikkate Almama

Bu model aşağıdaki dört kişilik boyutu üzerindeki konumumuzu göstermektedir.

• İçe Dönüklük (I) – Dışa Dönüklük (E): Bu boyut yaşam enerjimizi ilk nereye yönlendirme eğiliminde olduğumuzu gösterir. İçe dönükler yaşam enerjilerini iç dünyalarına yönlendirirler. Düşünce ve duyguların iç dünyasıyla ilgilenirler. Dışa dönükler ise yaşam enerjilerini dış dünyaya yönlendirirler. Sürekli hareket halindedirler ve insanlarla iletişim kurmak isterler. (Her ne kadar bu iki özelliği dengede tutmamız sağlıklı kabul edilse de, günlük hayat içerisinde mutlaka birine daha yönelimli oluyoruz.) Bu iki kişilik özelliğini birbirinden ayıran en önemli özelliklerinden biriyse kişinin önce düşünüp sonra mı davrandığı yoksa davranıp daha sonra mı düşündüğü. Ancak buna karar verebilmek için kişinin tamamıyla özgür olduğu durumları ele almak gerekiyor. Aldığı eğitimin, kültürün etkide bulunamayacağı, çevresel koşulların söz konusu olmadığı durumlardan bahsediliyor. Örneğin, öncesinde herhangi bir seçimi dolayısıyla ödül ya da ceza almamış olduğu durumlar.
• Duyumsal (N) – Sezgisel (S): Bu boyut nasıl bilgi toplama ve işleme eğiliminde olduğumuzu gösterir. Duyumsal tipteki insanlar bilgiyi küçük parçalar halinde toplama ve ayrıntılara önem verme eğilimindedirler. Öncelikle bilgilerin bireysel parçalarına bakarlar, sonra bütünü oluşturmak için bu ayrı parçaları biraraya getirirler. Sezgisel tipteki insanlar öncelikle “büyük resime” bakarlar. Büyük resime baktıktan sonra, bu büyük resimi küçük parçalarına ayırırlar ve ayrıntılara geçerler.
• Düşünen (T) – Hisseden (F): Bu boyut nasıl karar verme eğiliminde olduğumuzu gösterir. Düşünen tiptekiler kararlarını mantığa göre verirler. Onlar için mantık ikna edicidir. Hisseden tiptekiler ise kararlarını duygularına ve “iç güdülerine” göre verirler. “İçlerinden gelen ani hislerine” güvenirler.
• Yargılayan (J) – Algılayan (P): Bu boyut hemen karar vermeyi mi yoksa bilgi toplamayı mı tercih ettiğimizi gösterir. Yargılayan tiptekiler karar vermeyi tercih ederler. Algılayan tiptekiler ise bilgi toplamaya devam etmeyi tercih ederler.

Myers-Briggs Testinin uygulanması sonucu bu dört boyutun oluşturduğu değişik kombinasyonları içeren 16 kişilik tipi ortaya çıkmaktadır. (Kaynak: Tubitak)

• ENTJ (Dışa Dönük / Duyumsal / Düşünce Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Enerjisini dış dünyadaki eylemlerden alan bu kişiler bugünü ve var olan gerçekleri göz önünde bulundurarak hayatlarını mantıksal temeller üzerinde düzenliyorlar. Sonuç olarak, karşılaştıkları problemleri sınanmış ve güvenilir yöntemler üzerinden çözmeye çalışıyorlar. Kavramlar ve stratejiler üstünde zaman harcamak yerine ayrıntılara takılmayı tercih ediyorlar.
• ISFP (İçe Dönük / Sezgisel / His Odaklı / Algılayıcı) Tip: Bu grup, enerjisini kendi iç dünyalarındaki düşünce ve duygulardan alıyor. Kararlarını genellikle kendi kişisel değerleri üzerinden alan bu kişiler, özellikle de diğerleri söz konusu olduğunda farklı seçenek ve olasılıkları değerlendiriyorlar. Belirecek yeni bakış açılarına karşı hayatlarını esnek tutuyorlar. Sessiz ve yaratıcı oluyorlar. Çevrelerindeki insanlara arşı gizli bir sıcaklık hisseden bu kişiler gerek kendilerinin gerekse diğerlerinin sürekli bir gelişim ve olgunlaşma içerisinde olduğunu görmek istiyorlar.
• ENFP (Dışa Dönük / Duyumsal / His Odaklı / Algısalcı) Tip: Dış dünyadaki eylemler ve konuşulanlardan enerjisini alan bu grup, genellikle de açık anlamlar ifade eden gerçeklerle ilgilenmeyi tercih ediyorlar. Arkadaşlık kurmaktan büyük keyif alan bu kişiler önceliği “şimdi”ye veriyor. Hayatlarını esnek tutuyorlar ve o an içinde oluşabilecek her duruma o anda karşılık veriyorlar. Hayattan zevk almaya bakıyorlar ve kolaylıkla yeni arkadaşlıklar kurabiliyorlar. Yangın gibi bir anda belirebilecek sorunlara karşı acele çözümler üretebiliyorlar.
• ISTJ (İçe Dönük / Sezgisel / Düşünce Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Güçlerini kendi iç dünyalarından alan bu kişiler, geleceğe yönelik farklı seçenekleri değerlendirmeyi ihmal etmiyorlar ve sorunlara nesnel çözümlerle yaklaşmayı tercih ediyorlar. Genellikle hayatlarını mantıksal çerçevelerin içine oturtuyorlar. Uzun süreli hedefler koyarak hayatlarını bu hedeflere ulaşmak üzere düzenliyorlar. Gerek kendilerine gerekse diğerlerine karşı eleştirel yaklaşma eğiliminde oluyorlar. Planlarıyla ilgili her ayrıntıyı göz önünde bulundurabilecek derecede bilgili oluyorlar.
• ENFJ (Dışa Dönük / Duyumsal / His Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Enerjilerini dış dünyadaki eylem ve sözlerden alan bu kişiler karar verme aşamasında kendi kişisel değerlerini ilk planda tutuyorlar. İnsanlara karşı oldukça sıcak olan bu grup, onlarla beraber vakit geçirmeyi ve arkadaşlarıyla beraber uyumlu ilişkiler sürdürmeyi çok seviyor. Hatta arkadaşları, onların hayatında önemli bir yer tutuyor. İnsanlara karşı kendilerini öylesi sorumlu hissediyorlar ki, toplumsal görev dağılımında üzerlerine düşen görevi özenle yerine getirmeye çalışıyorlar.
• ISTP (İçe Dönük / Sezgisel / Düşünce Odaklı / Algısalcı) Tip: Güçlerini kendi iç dünyalarından alan bu kişiler, kararlarını mantıksal temellere dayandırıyorlar. Yeni seçenekler belirir belirmez hayatlarını bu doğrultuda esnetebiliyorlar. Belli bir noktaya kadar sessiz ve uyumlu olabiliyorlar. Rutin olana ayak uydurmaktansa her türlü gelişime yol açabilecek değişimlerin peşinden gidiyorlar. En başarılı oldukları alan, zeka ve bilgi birikimi gerektiren karmaşık problemler oluyor.
• ESFP (Dışa Dönük / Sezgisel / His Odaklı / Algısalcı) Tip: Seçenekleri kendi kişisel değerleri üzerinden değerlendiren bu grup, enerjisini dış dünyada olup bitenlerden alıyor. Ortaya çıkabilecek yeni bakış açıları ve seçeneklere karşı hayatlarını esnetebiliyorlar. Yaratıcı olan bu kişiler, insanlara yararlı olabilecek yeni seçenekler denemeyi seviyor. Her ne kadar ayrıntı ve planlar üzerine fazla kafa yormasalar da ortada genel bir hedefin bulunduğu deney ve çeşitlilik içeren işlerle uğraşmaktan büyük keyif alıyorlar.
• INTJ (İçe Dönük / Duyumsal / Düşünce Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Enerjilerini kendi iç dünyalarındaki düşünce ve duygulardan alan bu kişiler, kararlarını genellikle pek çok seçeneği değerlendirdikten sonra alıyorlar. Hayatlarını mantık üzerine kuran bu grup genellikle sessiz ve ciddi bir yapıda oluyor. Hayat karşısında iyi bir gözlemci olduklarından farklı durumlara karşı iyi bir anlayış geliştirmiş oluyorlar.
• ENTP (Dışa Dönük / Duyumsal / Düşünce Odaklı / Algısalcı) Tip: Genellikle nesnel olarak gördüğü gerçeklerle ilgilenmeyi seven bu grup enerjisini dış dünyada konuşulanlardan ve olup biten eylemlerden alıyor. Kararları mantıksal temellere oturuyor. Kendi ilgi alanlarına giren pek çok aktiviteyi de barındıran esnek bir yaşantıları oluyor. Genellikle uygulama gerektirecek işlerde çalışmayı seviyorlar.
• ISFJ (İçe Dönük / Sezgisel / His Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Özellikle de diğer insanları da ilgilendirebilecek farklı seçenekler üzerine düşünmeyi seven bu kişiler, enerjilerini kendi iç dünyalarından alıyorlar. Hayatlarını kişisel temeller üzerinde düzenliyorlar. Genellikle hayata dair özel bir hedef belirliyor ve bu hedefe ulaşabilmek için durmadan çalışıyorlar. Diğer insanların da büyüyüp olgunlaşmaları için yardım etme gönüllüsü oluyorlar.
• ESFJ (Dışa Dönük / Sezgisel / His Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Özellikle de diğer insanları da ilgilendirebilecek farklı seçenekler üzerine düşünmeyi seven bu kişiler, enerjilerini dış dünyadan alıyorlar. Hayatlarını genellikle kişisel temeller üzerinde düzenliyorlar ve sevdikleri insanlarla uzun soluklu ilişkiler kurma ve sürdürme yanlısı oluyorlar. Oldukça sosyal olan bu grup, hislerini diğerlerine kolayca yansıtabiliyor. Ancak özellikle de sosyal ilişkilerine zarar verebilecek eleştirilere karşı katı olabiliyorlar. İnsanlarla etkili bir şekilde çalışabiliyorlar.
• INTP (İçe Dönük / Duyumsal / Düşünce Odaklı / Algısalcı) Tip: Enerjisini kendi iç dünyasından alan bu kişiler, kararlarını mantıksal çerçeveler içinde alıyorlar. Dünyanın nasıl işlediğini anlayabilmek adına yeni, pratik bilgiler edinebilmek amacıyla hayatlarını çoğunlukla esnek tutuyorlar. Oldukça sessiz ve uyumlu olabiliyorlar. Neyin nasıl çalıştığına dair oldukça meraklı olan bu kişiler, kimi zaman şaşırtıcı fikirlerle insanların karşısına çıkabiliyorlar.
• ESTJ (Dışa Dönük / Sezgisel / Düşünce Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Enerjilerini dış dünyada olup biten olaylardan alıyorlar. Kararlarını, pek çok eylemin sonuçlarını değerlendiriyorlar. Hayatlarını mantıksal çerçevelere oturtuyorlar. Genellikle nesnel yöntemler tercih eden yönetici rolleri üstleniyorlar. Yüksek standartlar koymayan ya da yaptığı işlerde başarılı olamayan insanlara karşı tolerans gösteremiyorlar.
• INFP (İçe Dönük / Duyumsal / His Odaklı / Algısalcı) Tip: Enerjilerini genellikle kendi duygu ve düşünce dünyalarından alan bu kişiler, kendi kişisel değerleri çerçevesinde kararlar almayı tercih ediyorlar. Sessiz ve arkadaş canlısı bu grup, kalabalık arkadaş gruplarından ziyade küçük sayılı arkadaşlıkları tercih ediyor. Diğerlerine karşı kollamacı bir tutumla yaklaşıyorlar. Genellikle “şimdi”nin keyfini çıkarıyorlar ve grup çalışmalarında grup için oldukça destekleyici bir üye olabiliyorlar.
• ESTP (Dışa Dönük / Sezgisel / Düşünce Odaklı / Algısalcı) Tip: Enerjisini dış dünyadaki eylem ve konuşulanlardan alan bu grup, kararlarını mantıksal çerçeveler içerisinde alıyor. Uyumlu olabilme eğilimi gösteren bu kişiler yeni düşünce ve ilgi alanlarına odaklanabiliyorlar. Özellikle de eğer ki bu yenilikler onların yeteneklerini geliştirecekse. Yaratıcı efor gerektiren problem çözümlerinde başarılı olabiliyorlar.
• INFJ (İçe Dönük / Duyumsal / His Odaklı / Yargılayıcı) Tip: Enerjilerini kendi iç dünyalarından alan bu kişiler, karar verirken kendi değerlerini göz önünde bulunduruyorlar. Sevdikleri kişilerle sosyal ilişkiler kurmaktan büyük zevk alıyorlar. İnsanları gözlemleyen, sessiz bir yapıları oluyor. Onlara uygulama alanında hizmet verebilecek işlerde çalışmayı seviyorlar. Diğerlerinin ne düşünüp hissettiğine büyük önem veriyorlar.

Bu 16 tipin kısaca bazı benzetimlerle de tanımlandığını görüyoruz:

• ENTJ: Yönetici
• ISFP: Mücadeleci, Avukat
• ENFP: Heykeltıraş
• ISTJ: Yenilikçi / Öncü
• ENFJ: Antrenör
• ISTP: Bilim İnsanı,  Mühendis
• ESFP: Kâşif, Avukat
• INTJ: Bakıcı / Müdür
• ENTP: Heykeltıraş
• ISFJ: Yenilikçi/ Öncü
• ESFJ: Antrenör
• INTP: Bilim İnsanı
• ESTJ: Yönetici / Şef
• INFP: Mücadeleci
• ESTP: Kâşif, Mühendis
• INFJ: Bakıcı/ Müdür